×

منوی بالا

منوی اصلی

دسترسی سریع

اخبار سایت

true

ویژه های خبری

true
    امروز  دوشنبه - ۶ خرداد - ۱۳۹۸  
it is true
true
true
روانشناسی پشت رفتارهای غیراخلاقی – زومیت

قربانی کردن ارزش‌های شخصی برای سازگاری با فرهنگ جمعی و توجیه منطقی لغزش‌ها، اولین نشانه‌های عدم پایبندی به اخلاقیات است.

یک شب گرم، تیمی از مدیران که روز خود را در یک مأموریت خارج از شرکت سپری کرده‌اند، برای صرف شام وارد رستوران مشهور محلی می‌شوند. گروه مشتاقانه منتظر است تا شام را باهم بخورند، اما مدیرعامل، از میزی که دور آن نشسته‌اند راضی نیست. او می‌گوید: «دستیار من همیشه میز دیگری را برایم رزرو می‌کند.» پیشخدمت جوان، به‌سرعت میز همیشگی مدیر را پیدا می‌کند، بازمی‌گردد و توضیح می‌دهد که در حال حاضر، هیچ میز دیگری خالی نیست.

گروه تلاش می‌کند گفت‌وگو و معاشرت را از سر بگیرد، اما مدیرعامل بار دیگر صحبت آن‌ها را قطع می‌کند و می‌گوید: «آیا من تنها کسی هستم که منظره‌ی اینجا ناراضی است؟ چرا درست همین امشب باید اینجا ساخت‌وساز باشد؟» سپس مسئول رستوران را صدا می‌زند و از او توضیح می‌خواهد. پیشخدمت تلاش می‌کند جریان را توضیح دهد، اما بی‌فایده است. این گفتگوها فضا را متشنج می‌کند. پس‌ازاینکه پیشخدمت از میز مدیران دور می‌شود، یکی از اعضای گروه، در مورد صلاحیت او شوخی می‌کند. به نظر می‌رسد این امر مدیرعامل را خوشحال کرده، هرچند پاسخ او، کنایه‌ای مخرب است. همه‌ی گروه می‌خندند.

فرض کنید شما در این جلسه‌ی شام حضور داشتید. آیا اجازه می‌دادید مدیرعامل متوجه شود که از رفتار و لحن او ناراحت شده‌اید؟ یا ترجیح می‌دادید ساکت بمانید؟

این صحنه، مولد سه پدیده‌ی روان‌شناختی است که به عبور از خطوط قرمز اخلاقی منجر می‌شود. اول، در میان جمع، یک قدرت مطلق وجود دارد. قدرت مطلق یعنی یک فرد، خود را به‌حدی بزرگ می‌بیند که باور می‌کند قوانین عرفی در مورد او صادق نیستند. دوم، ما با بی‌حسی فرهنگی مواجهیم: زمانی‌که مجموعه‌ای از افراد درکنار یکدیگر، حس مشابهی پیدا می‌کنند و به‌تدریج، هنجارهای انحرافی را می‌پذیرند. درنهایت، ما شاهد «اهمال توجیه‌شده» هستیم، یعنی زمانی‌که مردم درباره نقض اخلاقی صحبت نمی‌کنند، بلکه در عوض، در اندیشه‌ی پاداش فوری بیشتری مانند حفظ موقعیت خوب درکنار نیروی قدرتمند هستند.

 Unethical Behavior

در عرصه‌ی سازمان‌های بزرگ نیز همین پدیده‌ها در مقیاسی بزرگ‌تر رخ می‌دهند: ادعاهای فساد در نیسان، اتهامات مزاحمت جنسی در بخش رسانه، نقض حریم خصوصی در فیسبوک، پول‌شویی در بخش مالی و نقش بخش داروسازی در بحران داروهای مسکن اعتیادآور (مواد شبه افیونی).

پیدا کردن شواهدی که ثابت کند تعهد رهبران سازمانی به اخلاقیات، در طول زمان کاهش‌یافته، سخت و حتی غیرممکن است. بااین‌حال برخی از رخدادها، زنگ خطر جدی هستند. وارن بافت در بخشی از نامه‌ی سالانه‌ی خود به سهام‌داران برکشایر هاتاوی می‌نویسد:

من و معاون چارلی مانگر، شاهد انواع رفتارهای بد سازمانی بوده‌ایم، هم در حوزه‌ی مالی و حسابداری و هم در حوزه‌ی عملیاتی. رفتارهایی که از تمایل مدیریت شرکت به برآورده سازی انتظارات وال‌استریت ناشی می‌شد. چیزی که در ابتدا فقط یک «فریبکاری کوچک» برای ناامید نکردن وال‌استریت محسوب می‌شود، درواقع اولین قدم به سمت کلاه‌برداری تمام‌عیار است.

یادداشت وارن بافت، درباره‌ی اکثر ما صدق می‌کند: نه قدیسین و نه مجرمان، بلکه رهبران خوش‌نیت نیز هنگامی‌که با ‌سرعت در  یک‌چشم انداز چالش‌برانگیز و پر از دام‌های پنهانی حرکت می‌کنند، گاهی از وجدان اخلاقی خود قصور می‌کنند. برای این اکثریت، رهبری اخلاقی صرفاً اقدام با اعتقاد به درستکاری یا خلافکاری نیست، بلکه مسیریابی در فضای وسیعی بین این دو است.

پس چگونه باید متوجه شوید که شما یا تیم شما، در جاده‌ی لغزش‌های اخلاقی گام برمی‌دارید؟ در ادامه‌ی مطلب، توضیح می‌دهیم که چگونه باید پدیده‌های «قدرت مطلق»، «بی‌حسی فرهنگی» و «اهمال توجیه‌شده» را شناسایی کنید. همچنین نکاتی را برای مبارزه با هر داینامیک توصیه می‌کنیم:

Unethical Behavior

قدرت مطلق: بسیاری از مشکلات اخلاقی، به احساس شکست‌ناپذیری، مصونیت و توانایی بیش‌ازحد بالای فرد برمی‌گردد. این احساسات باعث می‌شوند انسان خود را بالاتر از دیگران ببیند. برای رهبرانی که خود را قدرت تام می‌دانند، قوانین و هنجارها برای همه‌ی افراد به‌جز خود آن‌ها صادق است. آن‌ها با عبور از خطوط قرمز احساس گناه نمی‌کنند، بلکه باور دارند که حق انجام این کار را داشته‌اند. این افراد واقعاً معتقدند که نادیده گرفتن یا تغییر مرزها، حق آن‌ها است. در مثال بالا، تصادفی نیست که پس از یک روز استراتژیک، رفتارهای خودپسندانه‌ی مدیرعامل را مشاهده می‌کنیم.

ماهیت اعمال قدرت، همیشه منفی نیست. گاهی اوقات فشاری که از یک اقدام برتری‌طلبانه ایجاد می‌شود، همان فاکتوری است که به پیشرفت واقعی و پیروزی‌های بزرگ منجر می‌شود. اما هرچه از این نردبان بالاتر بروید، مسئولیت و احتمال خطای بیشتری خواهید داشت. اگر هیچ‌کدام از اطرافیان به شما پاسخ منفی نمی‌دهد، مسلماً مشکلی وجود دارد. یکی از نشانه‌های رسیدن به نقطه‌ی اوج و سر حد «قدرت مطلق»، این است که همه‌ی تصمیم‌های شما با تحسین، تمکین و سکوت اجرا می‌شود.

ازنظر روانشناسی، چیزی که قدرت مطلق را به تعادل می‌رساند، پذیرفتن عیوب شخصی است. اگر از شخصیت بالغی برخوردار باشید، می‌توانید به آینه نگاه کنید و ببینید که از دیگران بالاتر نیستید. مخصوصاً اگر در جایگاه رهبری قرار دارید، باید بپذیرید که شما هم دارای نقطه‌ضعف‌هایی هستید و دائماً عیوب خود را مدنظر داشته باشید.

گاهی اوقات شما برای عبور از این مشکل، به کمک نیاز دارید. بهترین رهبران از دوستان نزدیک، مربیان و مشاورانی کمک می‌گیرند که جرئت بیان حقیقت در مورد عملکرد و قضاوت آن‌ها را دارند. شما هم باید افراد مورد اعتمادی را درکنار خود داشته باشید که همیشه حقیقت را، هرچند تلخ و ناخوشایند، گوشزد کنند. به‌علاوه باید تیم اصلی خود را تشویق کنید که هرگاه با شما اختلاف‌نظر داشتند، آن را متعهدانه اظهار کنند.

Cultural numbness

بی‌حسی فرهنگی: مهم نیست که شما چقدر به اصول پایبند هستید. باید بدانید که در طول زمان، سلوک اخلاقی شما به سمت فرهنگ‌سازمانی یا تیمی، حرکت می‌کند. به یک مثال توجه کنید: گاهی اوقات وقتی واحدهای پلیس، می‌خواهند در میان جنایتکاران نفوذ کنند، بی‌حسی فرهنگی اتفاق می‌افتد. این تغییر به آهستگی رخ می‌دهد: افسران باید با فرهنگ جدیدی آشنا شوند، لباس‌های متفاوتی بپوشند و ادبیات گفتاری خود را تغییر دهند. مشکل زمانی به وجود می‌آید که آن‌ها در تقلید فرهنگی که برای متوقف کردن آن مأمورند، زیاده‌روی کنند. در این صورت افسران، در سیستم ارزش‌های گروهی نیز گرفتار می‌شوند.

در سازمان‌ها و شرکت‌ها اتفاق مشابهی رخ می‌دهد. البته تغییرات نه در طول یک شب، بلکه به‌تدریج به وجود می‌آیند. ازلحاظ روان‌شناختی، شما در حال تعادل برقرار کردن بین «سازگاری با فرهنگ شرکت» و «پایبند ماندن به ارزش‌های شخصی» هستید. در ابتدای کار وقتی بین ایده‌آل‌هایی که شرکت مطرح می‌کند و رفتاری که واقعاً پاداش می‌گیرد، اختلاف وجود دارد، شاید به انزوا یا استعفا فکر کنید. اما در طول زمان، ذهن به راه‌حل نیاز دارد. به همین دلیل به‌تدریج نسبت به عادی بودن لحن و کلام آزاردهنده، بی‌خیال می‌شوید. یا خودتان هم رفتارهایی در پیش می‌گیرید که هرگز فکر نمی‌کردید روزی به رویه‌ی شما تبدیل شود.

بی‌حسی فرهنگی، ریشه‌ی سخت‌ترین شکست‌های رهبری است، زیرا تشخیص آن بسیار دشوار است. رهبرانی که مرتکب رفتارهای غیراخلاقی شده‌اند، هرگز آن را انتخاب واضح خود نمی‌دانند. آن‌ها درنهایت مدعی می‌شوند در یک مسیر مبهم و گمراه‌کننده، قدرت تشخیص خوب و بد را از دست‌ داده‌اند. طبق  فرایندی که این رهبران توصیف می‌کنند، آن‌ها ابتدا زبان و رفتار دیگران و سپس خودشان را منفعل حس کرده‌اند و سرانجام قدرت درست‌کرداری را از دست‌ داده‌اند. به عبارتی، ذهنشان از اخطار دادن به آن‌ها دست کشیده است.

برای شناخت مشکل بی‌حسی فرهنگی، به‌دنبال نشانه‌های «گرفتاری / تسخیر شدن روانی» باشید: لحظات کوتاهی که شما دیگر خودتان را ناشناسید و مطیع هنجارهای منحرف و غیراخلاقی جمعی شده‌اید. به‌عنوان یک راهکار دیگر، دائماً از خودتان بپرسید که آیا در هرلحظه، به‌راحتی می‌توانید به قاضی و خبرنگاران توضیح دهید که چه اتفاقاتی در حال وقوع است؟

اما شما همیشه نمی‌توانید در چنین شرایطی به خودتان اطمینان کنید. درست مانند مشکل «قدرت مطلق»، برای حل مشکل بی‌حسی فرهنگی نیز می‌توانید از دیدگاه‌های خارجی کمک بگیرید. شما باید مسئله را با یک دوست مورد اعتماد یا یکی از اعضای خانواده در میان بگذارید، یا هر فردی که می‌تواند تغییرات رفتاری شما را که خودتان نمی‌بینید، تشخیص دهد. همچنین به یاد داشته باشید که مرتباً رفتار سازمانی خود را با سایر افراد خارج از شرکت مقایسه کنید. به خودتان یادآوری کنید که سایر دنیا، احتمالاً به شیوه‌ی مشابهی کار نمی‌کنند.

Justified neglect

اهمال توجیه‌شده: زمانی‌که شانس یک پاداش ملموس بالا و ریسک فاش شدن اشتباهات پایین است، ذهن انسان در توجیه انحرافات جزئی، بسیار ماهرانه عمل می‌کند. به‌عنوان‌مثال در یک شرکت داروسازی، یکی از دستیاران خط تولید که عجله‌ی زیادی دارد، فراموش می‌کند آرایش خود را به‌طور کامل پاک کند. به‌طور تصادفی، ذره‌ی کوچکی از ریمل او داخل ظرف بزرگی از داروها می‌افتد. این حجم دارو، نیاز یک سال یک کشور متوسط را تأمین می‌کند. این آلودگی به مدت کوتاهی، خط رنگی نازکی در مواد ایجاد می‌کند و سپس ناپدید می‌شود؛ بنابراین قابل‌ردیابی و شناسایی نیست. این دارو جان انسان‌ها را نجات می‌دهد و بسیار ارزشمند است. فقط ذره‌ی خیلی جزئی مواد آرایشی درون آن ریخته شده که احتمالاً بی‌خطر است.

آیا شما چنین حادثه‌ای را گزارش می‌کردید؟ یا اگر به‌عنوان یک مدیر، به‌آرامی از شما پرسیده بودند چه باید کرد، آیا همه‌ی مواد دارویی را نابود می‌کردید؟ اگر می‌دانستید که تأخیر در تولید دارو، به بیماران آسیب میزند و حتی به قیمت جان آن‌ها تمام می‌شود؟ آیا فکر خود را تغییر می‌دادید؟ آیا شرایط بد مالی و بودجه‌ای که صرف تولید این داروها کرده‌اید، روی تصمیم شما تأثیر می‌گذاشت؟ آیا اگر می‌دانستید افرادی که سهم بیشتری در محصولات دارند، چشمان خود را به روی حادثه می‌بندند، بازهم جریان را به مقامات ارشد خود اطلاع می‌دادید؟

اغلب رهبران تاکنون در دوراهی دریافت پاداش و انجام کار درست، قرار گرفته‌اند. لغزش شما، درست از جایی آغاز می‌شود اقدامات خود را توجیه منطقی می‌کنید و به خودتان و دیگران می‌گویید: «این شرایط استثنایی بود.» یا «اگر می‌خواهیم کارها تکمیل شود، باید کمی از قوانین منحرف شویم.» یا «ما اینجا هستیم تا پول دربیاوریم، نه اینکه کار خیریه انجام بدهیم.»

لغزش‌های ابتدایی، لغزش‌های بعدی را به‌دنبال دارند و تبدیل به عاداتی می‌شوند که حتی خودتان هم به بد بودن آن‌ها واقف هستید. اما کم‌کم حس می‌کنید این لغزش‌ها قابل‌بخشش و (بسته به شرایط) حتی مقبول‌اند. سرانجام این عادات بد، تبدیل به بخشی از رفتار و اخلاق شما می‌شوند.

نمی‌توان به‌طور دقیق گفت که یک انحراف اخلاقی، از چه نقطه‌ای آغاز شده است. اما هنگامی‌که تازه مرتکب لغزش‌های اولیه شده‌اید، احتمال تصحیح خطا بیشتر از زمانی است که با شتاب در حال دور شدن از حقیقت هستید. به یاد داشته باشید قدرتی که از «چشم‌پوشی با توجیهات هوشمندانه» کسب می‌شود، بیش از آنکه به فساد بیانجامد، شما را می‌پوساند. اما چگونه می‌توانید با این اختلال روان‌شناختی مبارزه کنید؟ شما می‌توانید با عقد قراردادهای رسمی و اجتماعی، خودتان و همکارانتان را به انجام کار درست ملزم کنید، به رفتارهای اخلاقی پاداش بدهید، حدومرزهای خود را تعریف کنید و به اشتراک بگذارید. مشخص کردن حدومرزها کار سختی نیست: کافی است که فهرستی بنویسید از کارهایی که برای سودآوری یا لذت بردن انجام نمی‌دهید. این فهرست را در مکان راحتی نگه‌دارید تا دائماً آن را بخوانید و گهگاه به‌عنوان یک یادآوری، فهرست را با تیم خود به اشتراک بگذارید.

Psychology Behind Unethical Behavior

واقعیت این است که برای رهبران، راه مستقیم و واضحی وجود ندارد که آن را دنبال کنند. شما مسیر خود را همچنان که حرکت می‌کنید، می‌سازید. بنابراین، رهبری اخلاقی تا حد زیادی متکی بر قضاوت شخصی شما است. به همین دلیل هم وقتی با معضلات اخلاقی مواجه می‌شوید، شاید احساس انزوا کنید. ممکن است چالش‌های خود را تابو بدانید و مایل نباشید که همکارانتان را مطلع کنید. گاهی اوقات، نمی‌خواهید قبول کنید که هیچ اطمینانی از ادامه‌ی راه ندارید. اما درک کنید که این مسائل، بخشی از زندگی حرفه‌ای شما است و باید به شیوه‌ای درست و شفاف آن‌ها را برطرف کرد.

باوجوداینکه اکثر شرکت‌ها، چندین پروسه ساختاری و فرهنگی برای بررسی و اصلاح خود در نظر گرفته‌اند (مانند بیانیه‌ی ارزش‌ها، راهنمای CSR یا توابع افشا کننده)، بازهم رهبران باید درزمینه‌ی حالات روان‌شناختی که اعضای تیم ازجمله خودشان را به انحرافات اخلاقی می‌کشاند، با دقت عمل کنند. اگر خطرات قدرت تام، انفعال فرهنگی و مسامحه‌ی توجیه شده را درک کنید، مثل این است چندین تابلوی هشداردهنده را در مسیر زندگی حرفه‌ای خود نصب کنید. بی‌تردید شما با برخی موانع مواجه می‌شوید، اما اگر برای مقابله با آن‌ها آماده‌باشید، به‌احتمال بیشتری سلامت اخلاقی و درست‌کرداری خود را حفظ می‌کنید.

Source link

true
برچسب ها :

این مطلب بدون برچسب می باشد.

true
false
true

شما هم می توانید دیدگاه خود را ثبت کنید

√ کامل کردن گزینه های ستاره دار (*) الزامی است
√ آدرس پست الکترونیکی شما محفوظ بوده و نمایش داده نخواهد شد


false
طراحی سایت